رفتن به نوار ابزار

چه چیزی مدیران زنجیره تامین را در شب بیدار نگه می دارد؟(کابوس مدیران زنجیره تامین)

این سومین دوره از مجموعه مقالات سفید است که نتایج حاصل از پروژه تحقیقاتی زنجیره تأمین Beyond the Horizon توسط دانشگاه ایالتی میشیگان که با همکاری شرکت زنجیره تامین APICS انجام شده است و نتایج آن منتشر می شود . این کار بخشی از پروژه بزرگ  Beyond the Horizon است که شیوه های فعلی کسب و کار بیش از 50 شرکت مورد مطالعه را از طریق نظرسنجی و مصاحبه با مدیران زنجیره تامین بررسی می کند . سؤالی که برای مدیران مطرح شد این بود: “چه چیزی شما را در شب بیدار نگه می دارد؟” از مدیران زنجیره تامین این 50 شرکت خواسته شد تا بروی چالش هایی که خواب آنها را در حوزه فعالیت حرفه ای شان مختل می کند، تمرکز کنند .

نکته: گرچه ممکن است برخی از مباحث ارائه شده در این مقاله تعجب آور نباشند اما جالب است که توجه داشته باشید ، مقاله حاضر حاصل نظرات مدیران ارشد زنجیر های تامین بیش از 50 بنگاه بین المللی مختلف است. این مقاله از دیدگاه های مشترک  این مدیران در مورد موضوعاتی که کسب و کار آنها را به نوعی تهدید می نماید و از بزرگترین چالش های آنها در زنجیره تامین است، پرده برداری می کند.

آگاهی از چالش های متداول مشخص شده در این مطالعه می تواند بینش و آگاهی لازم را برای سایرین که حوزه های شرکتهای خود را ارزیابی می کنند فراهم سازد. گزارش های آینده از مطالعه Beyond the Horizon با جزئیات بیشتری به طیف وسیعی از شیوه های بکار رفته توسط شرکت ها برای غلبه بر این چالش خواهد پرداخت :

بر اساس این مطالعه ، مهمترین مشکلات و چالش های های مدیران زنجیره تامین به شرح ذیل مشخص گردید:

  1. ظرفیت / دسترسی منابع
  2. نیروهای مستعد در زنجیره تامین
  3. پیچیدگی
  4. تهدیدها / چالش ها
  5. انطباق
  6. مشکلات مربوط به هزینه / خرید.

ظرفیت / دسترسی به منابع CAPACITY/RESOURCE AVAILABILITY

مدیریت مسائل مربوط به ظرفیت برای شرکتهایی که انتظار رشد در بازار را دارند همواره در اولویت قرار داشته است و معمولا اولین فکری که به ذهن مدیران و صاحبان سرمایه در برخورد با این چالش می رسد جایگزینی تجهیزات قدیمی با تجهیزات پیشرفته با ظرفیت بالاتراست و اغلب هدف این است که در صورت امکان از برون سپاری اجتناب شود. به عنوان مثال مدیر اجرایی یکی از کسب و کارها که با چنین چالشی روبرو شده بود چنین می گوید : برنامه ریزی برای انجام “برون سپاری انتخابی” به عنوان یک راه حل موقت و فقط تا زمانی که تجهیزات جدید عملیاتی شوند، توجیه پذیراست!

شرکت دیگری که در حال حاضر رشد سریعی را تجربه می کند ، جهت غلبه بر این چالش در نظر دارد ، پیکربندی مجدد شبکه خود را انجام و به نوعی با بهینه سازی زنجیره تامین موجود خود پاسخگوی نیاز مشتریان باشد.

یا اینکه یک شرکت تولید محصولات نوآور به فکر افزایش ظرفیت از طریق ساخت یک کارخانه جدید در محل دیگر بود. آنها تردید داشتند که زیرساخت های فعلی و کارکنان آنها بتوانند پاسخگوی نیاز روزافزون مشتریان باشد!

نظر یکی از مدیران دیگر این بود که “ما یک زنجیره تأمین را برای مدت زمان مشخصی پیاده سازی کرده ایم.” با این حال ، زنجیره تأمین مانند یک موجود زنده است و برای اینکه یک خروجی موثری از آن داشته باشیم باید به نیازهای آن پاسخ دهیم. نکته اینجاست که زنجیره تأمین جاری ممکن است برای یک سیستم ناکارآمد شود و باید نوع دیگری از زنجیره تأمین را توسعه دهیم؟

جالب است که بدانیم کسب و کارهای موفق که حتی کاهش فروش را تجربه کرده اند به فکر برنامه ریزی رشد احتمالی تقاضا هستند. به عنوان مثال ، یکی از صاحبنظران در این باره می گوید “ظرفیت صنعت مسئله ای است پیچیده زیرا در موقعی که همه ما کاهش ظرفیت را تجربه کرده ایم به یکباره ممکن است تقاضا بازار به طور قابل توجهی افزایش یابد اما حرفه ای ها در مورد افزایش ظرفیت بخصوص در صنایعی که نیاز به سرمایه گذاری بیشتری دارند محافظه کار هستند . برنامه ریزی ظرفیت و دسترسی به منابع هنگام ورود به بازارهای جدید و نوظهور چالش برانگیز تر هم خواهد شد. یکی از مقامات اجرایی توضیح داد که سرمایه گذاری مجدد براحتی امکان پذیر نیست “ما تخصیص منابع بیشتری از سوی سهامداران نخواهیم داشت بنابراین می بایست استراتژی استفاده حداکثری از منابع موجود را در پیش بگیریم”

یکی دیگر از جنبه های مهم ظرفیت شناسی ، ظرفیت سیستم داده و مجموعه مهارتهای لازم کارمندان است. یکی از مدیران اجرایی نگران صحت اطلاعات و پتانسیل لغزش سیستم های داخلی شرکت با گذشت زمان است. وی خاطرنشان کرد: کسی به طور شهودی تصور می کند که شما با داشتن یک سیستم خوب ، به تعداد کمتری از افراد نیاز دارید. با این حال ، من هنوز فکر می کنم ما باید افراد کافی را در سیستم حفظ کنیم تا بتوانیم تولید و عرضه خود را در سطح قابل قبول نگه داریم و باگ ها و خطاهای احتمالی سیستمی را پوشش دهیم. وی ادامه داد که شرکت او در حال برنامه ریزی مستمر استقرار سیستم های اطلاعاتی است ولی برای مدت مشخصی نیروی کار خود را در سطح قبلی حفظ خواهد کرد.

استعدادیابی در زنجیره تامین:

موضوع استعدادیابی ، حتی فراتر از عرصه سیستمهای اطلاعاتی ، نگرانی اصلی بسیاری از شرکتهای مصاحبه شده قرار داشت، یکی از شرکت کنندگان گفت: “اکنون کسب و کارها در رقابت جذب استعدادها بسیار بیشتر از آنچه که در قبل بوده است، قرار گرفته اند. شما به بازار کار می روید ، و یکی از طنز ها این است که نرخ بیکاری بالاتر از 8 درصد( در آمریکا و کشورهای اروپایی) گزارش شده با این حال نمی توانید یک مهندس صنایع یا یک کارشناسی مدیریت صنعتی و یا بازرگانی را بیابید که بتواند در مورد استراتژی و فرآیندهای بهبود زنجیره تامین ایده پردازی و حتی فکر کند!
شخص دیگری با ابراز نگرانی های مشابه ، خاطرنشان کرد: ” امروز استعداد یابی به معضل بزرگی تبدیل شده که اگر بخواهیم به سرعت به تغییر در سیستم های زنجیره تامین بپردازیم نیاز به جذب و پرورش استعدادها در این زمینه خواهیم داشت حتی اگر بنگاه ها دارای چرخه استخدام موفقی باشند ، آنها هنوز نگران حفظ نیروهای فعلی خود و اجرای برنامه های توسعه ای نیروی کار فعال در زنجیره تامین خود هستند .

یکی از شرکت کنندگان ، که عضو تیم برنامه ریزی استراتژیک در بخش منابع انسانی (HR) شرکت می باشد ، خاطرنشان کرد: وی 25 درصد از وقت خود را صرفا صرف استعداد یابی نیروهای زنجیره تامین می کند.

وی همچنین اظهار داشت که استعداد یابی و توسعه مهارت ها در زنجیره تامین به یک چشم انداز نسبتا بلند مدت، تبدیل شده است. با این حال ، وی اظهار داشت که شرکت او حتی مایل است برای به دست آوردن بازده بلند مدت در بهره وری ، بروی جذب و آموزش استعدادها و نخبگان زنجیره تامین حتی برای بلند مدت ، سرمایه گذاری های قابل توجهی انجام دهد!

پیچیدگی

در بسیاری از موارد ، بنگاه ها با شرایطی رو به رو می شوند که کالاهای آنها پیچیده تر و از لحاظ تنوع به حالت انفجار در می آیند ( تنوع بسیار زیاد در گروهها و زیر گروههای کالایی) به هر حال شرکت ها باید راه هایی برای مبارزه و مدیریت این موضوع پیدا کنند. وقتی شرکت ها شروع به ساخت انواع مختلفی از محصولات می کنند بخصوص انواع کاملاً جدیدی از محصولات با حجم تولیدی کم و زیاد ، این موضوع سطح پیچیدگی را در طول زنجیره تامین بیشتر می کند این موضوع تنها به تولید کالا منتهی نمی شود بلکه ممکن است یک سازمان در ارئه خدمات یا شرایط خرید نیز تنوع بیش از حدی را ایجاد نماید . در چنین شرایطی بنگاهها معمولا از مزایای بهره وری با تأمین کنندگان برخوردار نیستند. چنانچه سیاست بنگاهها در رشد و بهینه سازی محصولات جاری باشد مزایای بیشتری از سوی تامین کنندگان خود دریافت خواهند کرد( قیمت بهتر و / یا خدمات بهتر) بالعکس با توسعه کالاهای جدید بنگاهها معمولاً از مزایای تعامل با تأمین کنندگان (در قیمت/خدمات) کمتر بهره خواهند برد. در کل تنوع بیش از اندازه، هزینه بالایی را به سازمان تحمیل کرده و دستیابی به اهداف کاهش هزینه را در زنجیره تامین با مشکل روبرو خواهد کرد.

اما گاهی تنوع محصولات و خدمات امری ضروری در حیات سازمان است و این به مفهوم پذیرش پیچیدگی بیشتر است . بسیاری از بنگاهها با پذیرفتن این موضوع و مدیریت آن سعی در حل و فصل مشکلات دارند. آنها فهمیده اند که اغلب کاهش پیچیدگی ممکن نیست ، بنابراین آنها در مدیریت چنین پیچیدگی هایی به راه های مدیریتی متوسل خواهند شد. به عنوان مثال چنانچه یک شرکت دو، سه و یا تعداد بیشتری کارخانه دارد، بعضی از تولیدات خود را تنها به یکی از کارخانجات خود اختصاص داده و سایر تولیدات را به دیگر کارخانه یا کارخانه ها برده و از تولید تمامی گروه ها و زیر مجموعه های کالایی در یک مجموعه تا حد امکان اجتناب می کند. بدین ترتیب پیچیدگی تولیدی را در هریک از کارخانجات خود کاهش داده است .

ممکن است یک تولید کننده سالن های تولیدی متنوعی داشته باشد که چنین استراتژی را می توان در سالن های تولیدی متفاوت پیاده کرد به این معنی که تنوع تولد را در بین سالنهای تولیدی خود تا حد امکان کاهش دهد ( سالن های تولیدی تخصصی) .

دومین راه حل پیشنهادی، ساده سازی و تسریع عملیات تولید با دریافت مواد اولیه نیمه ساخته است. بدین ترتیب یک شرکت یا سازمان می تواند بخشی از عملیات اسمبل کردن و آماده سازی های اولیه را به تامین کنندگان خود واگذار کند و قطعات نیمه ساخته را بجای قطعات کاملا خام دریافت کند. هر دوی این استراتژی ها می توانند در یک سازمان خدماتی نیز بکار روند. سومین راه حل پیشنهادی اینست که با بکارگیری تولید ناب و ساده سازی فرآیندها ، عملیات یک شرکت را سریعتر ، چابک تر و کم اشتباه تر کرد.

پیچیدگی سیستم ها در بنگاه های درگیر در تجارت های همه کاره (توزیع چند کانال) یکی از نگرانی های اصلی مدیران مورد مطالعه است. برخی از این شرکت ها تمایل دارند نه تنها در عرصه عمده فروشی بصورت فعال باقی بمانند بلکه در جاهایی می خواهند کالا را بصورت مستقیم به دست فروشنده نهایی برسانند( مانند برخی شرکت های تولید کننده فرش) و مستقیما فروشنده نهایی را هدف قرار دهند. فروش مسقیم به مصرف کننده های نهایی الزمات دیگری را می طلبد که با آنچه که در عمده فروشی اتفاق می افتد متفاوت است . این موضوع می تواند یکی دیگر از جنبه های ایجاد پیچیدیگی در سازمانها این بار در شبکه توزیع یک شرکت را ایجاد کند!

تهدید ها و چالش های تامین و برنامه ریزی:

عمده نگرانی بسیاری از مدیران در مورد ریسک های تأمین مواد اولیه بود. یکی از مشارکت کنندگان اظهار داشت: “من به طور کلی نگران خطرات تأمین هستم ، خواه از بلایای طبیعی باشد یا مواردی از این دست … و مهمترین دلیل نگرانی این مدیران نیز برغیر قابل پیش بینی بودن خطرات تامین است. در کل گاهی می توان سعی در شناسایی ریسک های تامین و پوشش نقاط ضعف نمود اما کنترل آن (بخصوص عوامل محیطی و غیر قابل پیش بینی) کار آسانی نیست و خارج از کنترل مدیران و کارمندان زنجیره تامین است!

چالش های برنامه ریزی موضوعی بود که معمولاً توسط شرکت کنندگان در این مطالعه به عنوان یک چالش جدی در زنجیره تامین به آن اشاره گردید. برنامه ریزی در زنجیره تامین می بایست با محوریت حفظ تداوم کسب و کار، بروی سایر ابعادی همچون توسعه محصول جدید ، تصمیم گیری در سرمایه گذاری ، تاب آوری ، توزیع و اجرای عملیات تولید ناب نیز متمرکز باشد. از جنبه دیگر برنامه ریزی در هنگام ورود به بازارهای جدید بسته به مقیاس و نیازهای خاص آن بازار به چالش کشیده خواهد شد!

انطباق

اگرچه مدیران در طی مصاحبه طیف وسیعی از مؤلفه های انطباق را ذکر کردند ، موضوعات مربوط به پیروی از قوانین شامل مقررات مربوط به محصول ، کنترل تجارت و تغییر مداوم مقررات بود.

به نظر می رسید که رعایت مقررات در حال تحول – مانند یک هدف متحرک – مسئله اساسی است. می توان خاطر نشان کرد، تغییرات واقعاً باعث می شود که ما هزینه و وقت زیادی را صرف انطباق سازمان یا واحد خود با قوانین و مقررات خواسته شده کنیم .

تفسیر و اجرای متفاوت و سلیقه ای دولت ها در اجرای مقررات تجارت و الزامات آن موضوع دیگری است که انرژی زیادی از زنجیره تامین یک سازمان می گیرد تا خود را با تفاسیرمتنوع ، منطبق سازد ، به عنوان مثال دولت ها قدرت زیادی به گمرکات و سازمان های همجوار می دهند و آنها نیز آگاهانه یا غیر اگاهانه-عمدی یا غیر عمدی  ( به خصوص در زمینه تعرفه و دریافت مالیات و عوارض های گوناگون) تفاسیر خود را به شرکت ها تحمیل می کنند و خیلی وقت ها نیز برنده این جدال خواهند بود!

طبق گفته شرکت کنندگان در مطالعه ، تعداد اقدامات نظارتی و الزاماتی که سازمان ها ملزم به رعایت و اجرای آنهاست تا حدوی مبهم و نامعلوم است. به عنوان مثال الزاماتی که از سوی نهادهای دولتی بر صنایع تحمیل می شوند روز به روز از ابعادی چون فشارهای نظارتی ، دخالت نظارتی ، الزامات مربوط به انطباق و مسئولیت های اجتماعی، مقررات بهداشتی و غیره به طرز چشمگیری افزایش یافته اند.

برای مقابله با این چالش ، شرکت ها از متخصصان انطباقChief compliance officer (CCO) بهره می گیرند. این کارمندان مسئولیت آموزش و پایش اجرای مسئولیت های سازمان را به عهده داشته بعلاوه اینکه در هر بخش از سازمان نیز ممکن است، یک کارمند مسئول کنترل سیاست های انطباق باشد .

هزینه / قیمت گذاری

اگرچه فشارهای قیمتی تقریباً در همه صنایع وجود دارد ، اما قطعاً در صدر همه، شرکت های بهداشتی و داروسازی قرار می گیرند. به عنوان مثال دولت ها همواره می خواهند قیمت چنین کالا هایی را در سطح مطلوب و رضایت بخش برای طیف وسیعی از مصرف کنندگان، حفظ نمایند. اما بیشتر اوقات وزنه چنین اقداماتی را بروی دوش صنایع می اندازد و از آنها می خواهند تا حد امکان قیمت ها را پایین نگه دارند در صورتی که ممکن است شما در طول زنجیره تامین با افزایش قیمت ها ( قیمت سوخت در لجستیک، مواد اولیه ، نیروی انسانی، ماشین آلات، واردات، تعرفه های گمرکی و غیره) مواجه شوید!  بنابراین بهبود ساختارهای هزینه ای در زنده ماندن چنین شرکت هایی که قیمت گذاری آنها به شدت محدود و تحت کنترل است، اهمیت دارد و چنانچه ساختار هزینه ای آنها بهینه نباشد می بایست به دنبال پیکربندی مجدد شبکه تأمین خود برای بهبود ساختار هزینه های خود در طول زنجیره باشند.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *